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作者： tp官网下载
2024-03-07 21:14:13
人力资源三支柱之“SSC” - 知乎
人力资源三支柱之“SSC” - 知乎切换模式写文章登录/注册人力资源三支柱之“SSC”职场晨风创作和分享职场技能、经验和趣事！SSC：SSC（Shared Service Centre共享服务中心），稳打稳扎做好基础服务工作的人力资源共享中心，将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。通常扮演如下几个角色：• 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求；• HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；• HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。一、SSC你了解多少就从标杆公司的SSC案例说起吧。在我看来，在国内做SSC比较代表性的，一个是华为，一个是京东，先说华为。1.华为的经验是什么？（1） 目标明确◆ slogan：让优质的HR服务触手可及。◆ 目标：面对员工和管理者，随时随地提供一站式服务，高效反馈问题的解决方案，快速处理事务请求。（2） 分工明确主要三个部门：◆ 呼叫中心(CC)：负责人工接线，解答员工各种问题。◆ 运营支持部(CC)：负责自助平台，各种高大上内部online系统。◆ 事务处理中心(AP)：负责面对面服务，各种发薪、考勤，保障事务。（3） 做足准备考虑三个准备度：◆ 流程的准备度。主要是事务性的工作，可大量的、可重复的、标准化工作，要求高合规性的，可清晰定义的，可文档化的。◆ IT的准备度。能够通过IT来处理的，可自动化处理的、可量化的、有指标的、依赖常见的IT技术的。◆ 人员的准备度。有专职的人来做，既包括基础服务人员，也得有管理人才。 （4） 人才储备◆ HR类人才。HRSSC涉及HR基础服务，没有HR是做不成的，最好是人事专家、HR通才。◆ 技术型人才。比如项目经理、IT工程师和流程专家，当HRSSC承接其他部门的业务，HRSSC要懂流程，并且通过IT来实现，不能只做简单的业务平移。◆ 运营服务类人才。比如服务经理、运营经理，服务经理需要去跟客户沟通确定需求，运营经理能搞定每天日常数据分析、高峰期人员编排。◆ 营销推广类人才。比如懂互联网的营销人才，没有营销类人才做策划，你的服务即便是酒香也会怕巷子深。没有互联网元素加入，你的用户体验和交付效率很难有质的飞跃。（5） 分段建设SSC基础服务封装分三个阶段：◆ 初期：先把入离职事务、ESS、MSS、呼叫中心接入；◆ 中期：然后，再把其他HR事务流程和数据分析封装；◆ 后期：最后是，国际派遣、员工福利、学习发展、绩效管理等装入。2. 再看京东，京东的SSC经验是什么？（1）方向清晰◆ 以员工需求为中心：京东HRSSC不希望让员工白跑，所有的业务内容希望员工在服务大厅里做一站式展示和服务。◆ 以信息系统为支撑：HRSSC是离不了系统的，系统不强大不足以支持十万人的精细化的服务。（2） 目标明确◆ 快速交付：京东DNA是快，能让客户在第一时间得到满足，京东的SSC也是这样一种使命。◆ 合规合法：京东主打正品行货，比如京东的规章制度都是从SSC统一发布的。◆ 关注体验：SSC要去关注员工感受，在服务流程和设计环节要体现一些温暖的东西。（3）分布实施第一步，可行性研究：公司ssc什么时候建，要建成什么样子，多大规模的。第二步，项目规划：考虑SSC业务框架和实施范围，特别是IT系统的搭建和规划，这是运营的基础。第三步，SSC选址：服务大厅实体，这是一个对外展示和沟通窗口，要考虑基层员工是否方便，周围停车是否方便等因素。第四步，流程再造：要从传统HR里面切一些留出放到SSC，涉及流程和制度的精细化的管理，这是SSC落地难点，也是重点。第五步，迭代优化：通过试运营，看哪里不完善的地方，前后台工作流程、系统实现，都需要持续的优化迭代。（4） 建设经验◆ 业务先行：把业务输出理解搞清楚，再去搭建系统，如果业务没有搞情况下去推动系统，很容易白费力气。◆ 系统整合：除了系统本身，还要考虑整合京东现在有HR门户，做好这些接口。◆ 数据化管理：精细化管理的前提是整个HRSSC运营平台逐步完善，比如报表系统完成，这会直接帮助HRSSC一站式同事提高工作效率和服务质量。3. 国内SSC都有什么共性？总结一些共性可以跟大家分享一下。（1）目标感◆ 用户第一：进入移动互联时代，不关注用户（员工）体验的服务都走不远。◆ 效率为先：如果SSC不能减成本或者增效能，这个SSC一定是伪SSC。（2） 基本特征◆ 可视化：HR从后台走到前台，或者走到大中台，让员工看得见摸得着摸得到。◆ 数据化：从手工作坊一样的模块HR时代，必须迁移到平台化、智能化、数据化HR时代。◆ 一体化：只做人力资源共享已经满足不来时代发展，必须要做跨部门共享。现有多少企业开始做SSC？这个动作可能要比HRBP来得更猛烈一些，5000人以上企业超过7成以上的企业开始成立或者正在建设。4. 企业为什么要做SSC？无非就是两方面的原因，外部因素诱导，内生需求倒逼。再展开的话，比如有两个典型因素：1. 通过组织变革，人力资源从业者从的工作职责将会重新整合，呈倒金字塔模式，HR将能够接触更多策略性、价值感更强的工作。2. SSC可以改善人力资源部门和业务单元之间的沟通，使得人力资源从业者拥有更多的信息共享和绩效的持续改进。5. SSC存在的价值是什么？（1） 降低成本可以一定程度上实现规模经济及消除重复工作，使人力资源从业者的服务更具效率。（2） 提高效率可减少和避免分散化管理，因为标准的不统一而造成的不公平性和执行偏差。（3） 资源重组特别是对于HR，SSC释放了人力资源事务性工作，从而让更多HR专注于战略性人力资源管理。6. SSC到底为谁负责？为客户的满意度负责！为卓越的运营负责！7. SSC具体要扮演那些角色？◆ 员工呼叫中心——支持员工和管理者发起的服务需求◆ HR事务处理中心——支持由COE发起的主流程的行政事务部分◆ HR运营管理中心——提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。以百度SDC（HR Shared Delivery Center）共享交付中心为例，他们从2013年开始利用大数据助力战略与业务改造，为业务发展及人才战略规划注入价值。百度SDC利用云计算大数据等新技术，为客户提供智能化、自动化且具备绝佳用户体验的完整服务，同时为业务提供有价值的决策参考。在共享服务平台上不仅可以共享事务性工作，还涉及到了生活学习服务圈，实现了多重角色集于一身的SSC服务，甚至还规划了未来可能出现的创新性服务。叫SDC，还有腾讯，说明他们的SSC模式已经从1.0升级到了2.0，而大部分的企业还停留在1.0筹备阶段。8. SSC都有什么模式？主要有两种：◆ 一站式的ssc：将财务、人力资源、IT、采购部门内的日常事务性工作打包纳入该共享中心，进行统一的管理和提供标准的服务。◆ 小规模的ssc：属于小共享，在HR部门内部建立SSC，通常会分为三个部门：服务中心、专家咨询中心、系统中心。服务中心是重点部门，专家咨询中心和系统中心对服务部门提供支持。9. SSC到底怎么运作的？分四层去实施：（1）全自助服务在这一层，管理者和员工，通过网页、APP、微信公众号等自助系统解答HR问题和完成HR事务处理。据统计，这一层通常可以处理66%的问题。（2）人工线上服务这一层，经过培训后的SSC人工坐席，主要通过电话、邮件、APP等平台进行问题处理一般性的问题。这一层通常可以处理28%的问题。（3）人工线下服务这一层，主要由掌握一定专业技能的线下专员来负责处理，根据问题，本地HR和/或HR BP有可能选择介入。这一层通常可以处理5%的问题；（4）定制服务这一层，问题上交COE或职能专家负责处理。这一层需要处理的这样的工作量不应该超过1%。10. HR SSC的未来是什么？企业为了聚焦于核心业务，非核心的业务都会逐步外包化，人力资源业务也不例外。利用外部供应商，一定程度上能降低企业成本和解决 HR SSC人员离职率较高的问题。当然，如果体量非常大的公司，自建SSC还是有必要的。如果是小规模企业。请相信供应链的力量。11. 落地SSC的关键成功因素是什么？（1）风险控制过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC业务转移的进程，逐步实现人员转移。（2）自助功能国内的员工习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。因此，企业需要提升自助服务功能，并实施有效的变革管理。（3）服务范围 并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理的工作。 （4）SSC选址 ◆ 规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低。◆ 人才储备：需要重点考虑当地可供选择SSC人才，包括人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工作习惯等。◆ 基础设施：包括当地通讯设施、电力质量、稳定性、房产因素、政策因素等；◆ 业务展望：业务开展难易度，自然灾害、7*24小时运营、数据/IP保护、当地供应商成熟度等。（文章转载自：http://www.chochina.com/show-461-23132-1.html）二、HRSSC-岗位说明书三、吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。 吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1) 人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。2) 有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。3) 重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1) 职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2) 伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3) 人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4) 人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；Consulting HRIS HRBPO1.1.2信息系统遇到的问题1) 原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2) 依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3) 后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。2.项目目标此次项目将通过共享服务模式的建设，明晰管控模式。将人力资源工作系统化、标准化、自动化，实现人力资源服务的精细化、专业化、自主化的管理和服务；同时，将人力资源管理工作的重心从事务性工作向以战略为导向的人力资本管理转移,实现人力资源角色从事务性HR向战略性HR的转变。通过知识转移和能力培养，打造一支有战斗力的人力资源队伍为公司战略执行提供有力支持。项目将通过对人力资源组织结构和人力资源职能的分析、整体规划共享服务模式设计，以及建设共享服务模式并落地实施，以达成以下具体目标：1) 规划人力资源共享服务模式，确保有效可行2) 设计人力资源共享服务模式，确保稳步推进3) 建设人力资源共享服务模式，确保成功转型4) 人力资源系统功能优化与再开发，落地共享方案3.项目内容吉利集团共享服务模式建设项目以咨询为起点，系统实施为着陆点，客户服务为持续点，项目自2014年启动，持续7个月的实施周期。3.1项目方法论基于对本次项目的理解，和致组建业务咨询加系统实施的联合团队，在整体战略框架下进行综合考虑，实施一体化的项目工作。人力资源基础设施本身是一个有机体，业务和业务运营载体（信息化）必须充分融合，人力资源信息系统建设过程中，应该以公司的人力资源业务需求为驱动。遵循“业务梳理与系统实施并行，业务梳理半步领先于系统功能实现”的解决思路。基于划定的范围，对所涉及到的业务现状调研诊断分析，对所涉及到的业务流程数据进行梳理，并明确哪些业务需由系统实现；建立业务衡量标准和知识管理体系，推动业务与系统的融合。实施团队将确认后的标准业务流程转化为系统实施需求，准确将系统实施需求在系统上实现，对系统实施跟踪和验证；持续地对系统进行优化与运维，确保系统的应用有效支持业务发展。3.2项目实施依据项目需求和项目目标，吉利共享服务模式建设项目具体实施分为7个步骤进行实施：1）调研与诊断；2）人力资源服务规划；3）共享模式管控设计；4）共享模式组织设计；5）共享模式流程设计；6）人力资源信息系统实施；7）共享模式落地辅导，确保最佳人力资源共享服务模式的实现。图为最佳人力资源共享服务模式3.2.1调研与诊断通过高管访谈的方式了解人力资源战略，对人力资源战略进行解读。同时，借助“和致人力资源运营扫描器HR SCANNER”的专业诊断工具对集团各部门及海外团队进行调研，完成时间分配和价值有效性问卷填写，清晰人力资源管理现状。图为HR SCANNER流程分析示例3.2.2人力资源服务规划运用HR SCANNER报告数据，结合人力资源战略和业务成熟度对人力资源服务进行规划，从人力资源业务地域范围、职能模块、系统支持、组织保障4个维度规划推进策略。图为HR SCANNER报告分析示例图为人力资源共享服务推进策略3.2.3共享模式管控设计结合人力资源管控现状，基于和致的全球人力最佳实践的标准297条活动。对专家中心、业务伙伴中心、共享服务中心三类组织业务范围和职责切分方案。召开三类组织业务范围和职责切分研讨会，确认人力资源授权体系，形成共享服务下的管控模式。图为人力资源共享服务管控设计3.2.4共享模式组织设计基于吉利战略发展规划和共享模式业务交付要求，项目组对吉利的组织结构进行了重新评估和设计，运用和致ARPCI工具将人力资源活动与岗位进行匹配，明确各岗位之间的工作职责，同时参考人力资源运营扫描器提供的数据，对各岗位的业务量进行分析，确定各岗位的人员编制。图为人力资源共享服务组织设计3.2.5共享模式流程设计整个业务流程体系设计过程基于最佳实践、结合吉利现状，运用流程要素分析对所有人力资源业务进行梳理，并对现有业务流程进行再设计、分级和编码，在此基础上运用流程优化ESIA对未来共享服务模式下的流程进行优化。为了确保整个管理变革的顺利推进，整个流程设计过程中采用多方论证、逐级研讨的策略，确保整个业务流程设计方案的先进性和可落地性。3.2.6人力资源信息系统实施基于人力资源共享中心模型，对吉利的人力资源信息（PeopleSoft HCM）系统配置及个性化开发，追求系统操作的灵活性，本着易用性至上的原则，调整优化用户使用界面，以期达到界面的美观性、友好性，并进行角色和数据安全性分配，通过用户对系统的使用率来检验系统的真正价值，最终实现基于人力资源共享中心模型的系统实施。3.2.7共享模式落地辅导共享服务的落地是一个持续的过程。 故在项目实施中，我们充分关注客户所处现实环境的特质，做有针对性的规划，个性化设计，为客户企业提供系统、深度、易操作、可持续的辅导方案。制定全面与细致兼并、总体与分步统领的方案实施计划，协助客户企业提升变革氛围，结合实施过程中的环境变化，指导步步落实，帮助解决困难，并对方案进行适度修正、调整和优化，以达到更佳的落地效果。4. 吉利集团欧洲共享服务中心建设作为一家跨国公司，吉利集团也希望通过共享服务模式的落地，将海外业务纳入到吉利全球共享的体系中。和致顾问综合考量，采取了“先系统，再组织流程，逐步实现”的方针，推进吉利全球共享。作为吉利集团海外共享服务模式推广的第一站，欧洲的共享服务中心将落脚在北欧国家瑞典。通过欧洲的共享服务的实施工作，建立吉利全球化的推广模板，为后续的吉利海外共享的推广提供成功的样例与典范。5.项目价值通过构建人力资源共享服务模式，为吉利带来的效益不仅包括财务收益，还包括非财务收益，诸如服务质量，一致性，经理员工的满意度，报表及整合性等。整个项目的实施，不仅仅为吉利带来实际成本的节约，更重要的是提升了人力资源管理整体的服务水平，从而可以真正实现人力资源成功扮演企业战略的业务伙伴角色。项目的主要管理价值和经济价值表现如下：1) 逐步建立了基于共享的人力资源服务模式，杭州、上海、宁波等地的试点中心在有序运营；2) 依据业务蓝图规划，实施共享服务下的人力资源管理一体化信息平台，为今后的人才大数据打下坚实的基础；3) 集团层面统一了人力资源业务流程，使其规范透明；4) 建立了管理一体化服务平台便于员工自助服务，提升人力资源管理工作效能；5) 人力资源的业务战略伙伴的能力的构建得以提上议事日程，通过三个运行中心将原来分散的工作有序整合；6) 在推进过程中提供了现场培训、研讨会、业务骨干参与方案设计等多种知识转移方式。使吉利的HR以关键员工对共享服务及其运营模式有了更广泛和更深刻的理解，为后续方案运行奠定了良好的基础。发布于 2020-03-23 10:15人力资源（HR）分享经济HR+三支柱（书籍）赞同 1261 条评论分享喜欢收藏申请
传统HR部门向HR三支柱(COE、BP、SSC)转型，SSC有发展前景吗？ - 知乎
传统HR部门向HR三支柱(COE、BP、SSC)转型，SSC有发展前景吗？ - 知乎首页知乎知学堂发现等你来答切换模式登录/注册人力资源（HR）人力资源管理人资专员人力资源咨询人力资源服务行业传统HR部门向HR三支柱(COE、BP、SSC)转型，SSC有发展前景吗？关于HRSSC 即人力资源共享服务中心已经有越来越多的大公司正在成立并逐步完善，咨询了解了下，为了追求效率，降低成本，共享服务中心的工作都是高标准化高…显示全部 关注者991被浏览1,169,163关注问题写回答邀请回答好问题 461 条评论分享39 个回答默认排序小红拖拉机2017 年度新知答主 关注谢邀！不赘述人力资源三支柱的定位了。有道是，好男不做HR，要做就做COE，小红拖拉机的诗文充分说明了COE在人力资源中卓尔不群的傲娇地位，名字甚是响亮。到哪一亮身份，同行就得虎躯一震，哟呵，高手~HRBP作为人力资源在部门的代表，那就是HRD特派大使啊，收集情报，决断人事，服务至微，说出去也是业务部门的半个人事经理啊~再说SSC，看上去是最没含金量，是HR新人磨其锐气的必经轮岗地，看着堆了一尺高的文件和攒动的大叔阿姨的身影，揉着酸疼的颈椎腰椎，简直苦逼小桂圆(柜员)一枚……蓝瘦香菇……从任职资格和做出政绩可行性上讲讲不被大家看好的SSC吧。1 任职资格的差异COE是内部的咨询顾问，要的真才实学，一言不合就得发的了车，完的成某某调研报告和薪酬福利优化方案，门槛比较高，不是想干就能干。总得来说要有知识、有经验、有思路，这三有可能难住很多人。很多大企业的COE招聘都要求有乙方咨询背景或者有较丰富的咨询项目对接经验，总得来说这是个烧智商的职位，智商的差距可以用丰富的经验弥补。和HRBP相比，COE还算好做的，知识经验只要用心积累，多花几年还是能有所小成的，HRBP就不一样了，你能做就能做，不能做再积累也然并卵。HRBP很挑人，如果你的个性和素质，不能很快和别人建立良好人际，不能处理复杂的人际关系，在这干起来比较吃力，寸步难行。总的来说，HRBP是个烧情商的所在，情商有限的人，积累经验对胜任岗位的意义不大。而我们SSC就不一样了，流程标准、工作基础，谁来了都能做，专业学历都不挑，基层的位置要求，干活麻利手要快，服务热情嘴要甜。主管位置要求有流程优化能力和问题解决能力，以及项目管理能力，当然了，智商情商稍微差点也不是事。所以来说，SSC是最容易上手的岗位，因此也被认为没有含金量，没有表现机会，没有发展前景，三无岗位。那到底是不是这样？2 做出政绩的可行性COE的工作看着高大上而轻松，实际上整天游走在领导眼皮子底下，没有真货真心扛不住，滥竽充数总会露馅。即便你有真的才干，还要应付不同领导和利益方的诉求，考虑不到就要背黑锅。平时加班加点做调研、理数据、写材料，这就不说啥了⋯⋯COE层级解决的问题，大多都是老板提的。所有时间都在为解决老板指出一个个问题疲于奔命，干得好是能力，干不好是常态。出问题往往比出成绩容易的多。自己就是领导的嘴和手，工作也就是代领导写字，自己的思想是体现不出来的。所以说有政绩没？有可能有，但太难了。HRBP是解决用人部门的问题。部门那摊子事有多烂，部门的人最清楚，前期不规范的随意调配导致的历史遗留问题一大堆。现在设了个HRBP要解决问题，难为死他。在所有公司HRBP就是一个夹心饼干，用人部门嫌弃他没有决断力和服务意识，解决不了问题。人力资源部嫌弃他没有执行力，推行政令不力，和部门建立的通道不畅。所以你知道对于许多HRBP，一天最难受是早起时，感叹又是tough的一天，要躺在床上搞半天心里建设才能起得来。而SSC的业务就简单轻松多了，不拖沓地把所有的单据按时搞完，70分就拿到了。但发愁的是，不能每年年底述职汇报，只是罗列数字，今年给多少生孩子员工办理了生育补贴，辞退了多少员工，发了多少钱的工资吧？所以咱们还得变着法做出一些创新的项目。目前来说，是企业人力资源向三支柱转型的发展期，还没有特别完善成熟的模式，SSC还有足够大的发挥空间做出花样，而且拥有着COE和BP都没有的天生的数据优势，使得做出业绩非常容易。创新的方向有三个：建平台这个平台是说，面向员工的服务平台。传统的SSC都是线下服务，对于办公场地分散和非正常班次的众多员，办业务很不方便。现在微信和APP这么火，做个员工服务的服务号或者APP投入成本也可以接受，让员工手机下单预约或直接办理相关业务，不用跑来跑去，节省了工作时间，提高了满意度，不就为公司创效益了嘛。APP和微信号不会搞？服务商一大把呢，自己搜去。这样搞个员工服务O2O，整个人力资源部的档次就上去了，领导面子上有光，不提拔你提拔谁？创品牌我指的品牌，是围绕雇主品牌，打造的招聘、培训、薪酬福利、员工关系等一系列标准化服务的子品牌。努力的方向就是从员工角度出发，解决问题，满足员工工实际需求。比如，以前的福利都是公司指定的，员工抱怨这个项目我没用，能不能换成别的？行啊，我们搞一个弹性福利系统，让员工在自己的福利额度内，自行选择福利项目组合，好不好？比如，员工最近工作压力大，很多人情绪有点失控，如果预计到压力将持续存在，我们可不可以建立员工帮助计划EAP，让员工有问题可以打电话寻求心理辅导，平时也会提供心理健康讲座，好不好？比如，老有员工抱怨培训不提前通知，临时安排与工作冲突，很想参加却参加不了。那能不能做一个培训系统，显示近期培训课程日历，当然对于往期的课程，也可以放个当时视频，员工在内网看看也成，好不好？就这么说吧，围绕每年的敬业度调查报告，看看有哪些是SSC可以做的，每年选出来1、2个点作为努力方向，相信SSC会变成人力资源部里最火热的一个模块。搞数据SSC每年做了那么多单业务，服务了那么多员工，交付了那么多招聘离职等等服务，发了那么多工资福利，最后只报个总数未免和咱们人力资源转型的深远意义相去太远了。当我们抓着大把的数据，就要向数据要效益。充分学习一些人力资源和心理学的一些概念，结合公司营收和利润，对招聘、薪酬、绩效、离职等等数据进行一些深入的分析，作为领导决策的分析依据，那不就把SSC做出了COE的逼格嘛。要想上面写的这样做好SSC也不是没有要求，那就是你得懂得心理学，全面薪酬、福利沟通、敬业度、组织承诺、离职倾向、弹性福利……，只有更懂心理学、组织行为学、人事经济学，才能找准方向下锄头，轻轻松松出成绩。收藏不点赞，社会主义核心价值观哪去了？良好氛围还能不能持续发展了？知乎 Live 专题 「面试加分指南」 部分精选回答人力资源：新手 · 入行 · 日常 | 书单 · 专业 · 地位 | 面试官 · 性格 · 测评 · 江湖 心理学：计划谬误 · 拖延症 · 决策 · 创造力 | 归因 | 读书意义 ·工作意义求职面试：简历 · 定位 | 学习能力 · 责任心 · 概念思维 · 缺点 · 计划 | 说服 · 技巧 · 难题职业规划：20岁· 规划 · 擅长 · 成长 | 工作 · 起薪 · 失衡 · 996 | 战略·高潜 ·专业 · 高效跳槽准备：跳槽前 · 裸辞? 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SSC究竟是什么 - 知乎
SSC究竟是什么 - 知乎首发于子衿沉吟切换模式写文章登录/注册SSC究竟是什么sunnyannie人力资源数字化转型专家可能你还没有听过SSC，但是很多企业已经在做SSC了。这个时代，你不知道云计算，别人会觉得你过时，而你没听过SSC，也同样有那么点跟不上时代的脚步哦。从SSC初次被提起到现在，已经出现了20年左右了，许多世界顶尖的公司已经早就开始做SSC，而在我国，还是有很多人对SSC不甚了解，那么究竟神马是SSC？SSC（Share Service Center）中文译为共享服务中心，是组织提供专业化服务的责任主体，通常基于企业内部的SLA(服务等级协议 Service-level Agreement），为组织提供专业化（财务、人力资源事务、IT服务、设施、物流、销售交易）的服务，SSC基于自身的服务，向对应的组织、部门收取费用以维持自身运转。 SSC的产生是为更好的解决以下三个主要问题为基础：节约企业成本提升企业服务质量和效率使得组织内部或是企业的战略灵活度更高基于以上三点，许多企业都正在构建自己的SSC平台，而SSC项目的实施并不是一蹴而就的，下图表现了SSC实施的四个阶段和层级，需要组织者和组织高层长期的投入和持续观察，不断修正SSC的服务策略，才能够达到最终目标。 在实施SSC平台的过程中，需要关注以下五个方面：SSC的特殊要求；如何才能够有效利用SSC；SSC的成本如何控制；如何构建SSC服务的标准流程；如何实现SSC的供求协调。如下图所示，常见的共享服务在财务、人力资源、法务、企业事务、IT等领域已经有了广泛的应用。 与传统的外包（Outsourcing）不同，共享服务SSC可以算作是企业Insourcing的一种，在德勤、DELL、微软、APPLE等一众跨国企业，在财务报销环节或是处理IT以及日常的人事事务环节，都已经设立了共享服务中心。任何问题通过企业内部的共享服务平台，由员工发起申请，然后根据事务的优先级和难易程度，被分配到合适的处理人员手中进行处理。而在我们熟悉的人力资源领域，包含薪资计算、奖金福利计算、培训和发展以及Relocation等事务性的服务，均可以由人力资源的共享服务中心完成。在国内，诸如华润集团、平安集团等大型企业也正在搭建企业内部的人力资源共享服务平台，已期待能够将一些固定的流程性、事务性的工作交由共享服务中心完成，人力资源部借此能够实现向专家团队COE（Center of expertiset）的转变。关于上图，通常被称作人力资源管理的三支柱，通过共享服务，人力资源合伙人和人力资源的专家团队，共同协作来促进公司人才战略的实现。对于传统的人力资源管理和战略人力资源管理的区别，请关注公众号:anothermii 收看后续内容。在共享服务中心的构建中，很多不明就里的人员会将SSC与Centralization（下文译为组织集权）的定义混淆，究竟什么才是共享服务，什么是组织集权化管理？如下图所示，共享服务中心与组织集权化的最主要不同，我本人认为在于两点：1、是否与各部门签订了SLA；2、是否对自己的运营成本和服务负责那么在人力资源领域，什么样的事情应该丢给共享服务中心？核心点在于三个字”事务性“。所有的事务性的操作未来都应该由共享服务中心接手。事务性的工作的判断条件可以基于以下几点：有固定且非常标准的流程；业务成熟度较高或非常高；知识传递较快；发生几率频繁；不需要较高的专业能力。那么由此我们可以看出，通常情况下：员工数据的维护，薪酬福利的计算（不涉及薪酬制度及薪资规则的制定），员工的Relocation等业务基本都符合以上几点要求，可以转移到共享服务中心进行管理。然而，共享服务中心的构建不可能一帆风顺，从宏观的角度，在企业搭建共享服务中心的过程中，作为人力资源部的专家，必须考虑以下几个问题：1、哪些员工会受到共享服务中心的影响？2、是否会导致裁员？什么时候会导致裁员？3、哪些员工会被转移去SSC工作，如何找到这个界限和定义？他们会同意吗？4、如果员工不同意去SSC，那么是解雇员工还是对员工进行专业培训以期望其能力和角色能够向专家团队转变？ 如果能够提前处理好以上问题，那么人力资源部在企业共享服务中心的构建上就必定会产生积极的促进作用。这也是战略人力资源管理的重要环节，也是人力资源部向专家团队转型的重要里程碑。最后在文章的结尾，我们分享美国密歇根大学的人力资源共享服务构建的案例及我国当前在实施共享服务中遇到的困难及解决办法。密歇根大学一共将四大块HR业务搬上了共享服务中心：Benefits Transaction Processing and MaintenanceEmployment ServicesHR Data ManagementTime and Leave Administration这四块业务中，涵盖了在我们通常所说的人力资源选、育、用、留里面的大部分事务性业务。密歇根大学的人力资源共享服务中心的服务范围如下： 1、空缺职位的发布，人才库的搭建以及候选人的背景调查，Onboard training, 信用度核查； 2、重新雇佣，Relocation，调动等人事操作； 3、离职办理，退休手续办理，员工生活中的重大事项变更（结婚，离婚，生子，收养小孩等）等操作； 4、员工信息的录入和维护及更新； 5、休假天数，休假申请及记录。 以上是密歇根大学的共享服务中心的服务范围， 而根据我国商务部国际贸易经济合作研究院李西林先生的《共享服务中心在中国：现状、问题及对策》一文中提到的，当前我国共享服务中心的职能主要集中在技术共享中心、行业服务共享中心和客户服务共享中心，而不像外资企业大量投资于财务共享中心、供应链共享中心和人力资源共享中心。也就是说在我国，人力资源共享服务中心的还是大有可为的。在人力资源智享会(HREC)的《中国人力资源共享服务中心的调研报告》中对中国的人力资源共享服务的现状做了更深层次的剖析，由于文章太长，内容太多，我就不转帖了，各位有兴趣的可以自己找来看看。本文摘录几点：对于人力资源共享中心的现状和困境：起步晚，多数运行时间不超过2年；主要集中在规模较大的企业；缺少明确的组织架构与完善的系统支撑；隶属于人力资源部下，而不是独立运营；与HRBP的权责划分不清晰；没有将SSC与COE和HRBP放在同等的高度，对于共享中心的员工关注度不够，没有健全的培训和发展通道。关于共享服务中心，尤其是人力资源共享服务中心的讲解就到此结束。发布于 2017-07-05 10:25人力资源（HR）HR总监hr顾问赞同 19712 条评论分享喜欢收藏申请转载文章被以下专栏收录子
人力资源实践过程中，SSC和传统HR的区别是什么呢？ - 知乎
人力资源实践过程中，SSC和传统HR的区别是什么呢？ - 知乎首页知乎知学堂发现等你来答切换模式登录/注册人力资源（HR）人力资源咨询hr顾问HRBP知人HR人力资源实践过程中，SSC和传统HR的区别是什么呢？人力资源三支柱中的SSC主要做的更多是事务性工作，那SSC和传统的HR区别是什么呢？显示全部 关注者15被浏览57,765关注问题写回答邀请回答好问题 1添加评论分享10 个回答默认排序知乎用户SSC 是向员工提供标准化的服务，也是HR的Call center，帮助解答员工日常问询，如办理入职、考勤管理、社保办理、员工福利薪酬发放、档案管理。一般规模大一点的公司，才会设置专门的SSC的岗位。规模小的公司HR助理或薪酬福利助理会担任此责。传统HR分为六大模块，HR六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指人力规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。SSC包含六大模块工作：招聘部分（筛选简历和预约面试），培训部分（培训调研收集与整理、培训后勤协助），薪酬福利管理（社保及公积金办理，工资发放），劳动关系管理（入离职办理、人事证明、工作居住证办理、积分落户）等。HR六大模块的专业性很强，他们之间相互影响又相互制约。现在很多企业将HR传统模块向三支柱转型。还是需要结合企业的实际情况来考虑，是否适合三支柱的模式。发布于 2021-03-10 11:59赞同 111 条评论分享收藏喜欢收起myDHR亚派 陈锦森myDHR数字化转型，帮助HR更好服务员工 关注1、COE干什么？COE的工作看着高大上而轻松，实际上整天游走在领导眼皮子底下，没有真货真心扛不住，滥竽充数总会露馅。即便你有真的才干，还要应付不同领导和利益方的诉求，考虑不到就要背黑锅。平时加班加点做调研、理数据、写材料，这就不说啥了……COE层级解决的问题，大多都是老板提的。所有时间都在为解决老板指出一个个问题疲于奔命，干得好是能力，干不好是常态。出问题往往比出成绩容易的多。2、HRBP干什么？HRBP是解决用人部门的问题。部门那摊子事有多烂，部门的人最清楚，前期不规范的随意调配导致的历史遗留问题一大堆。现在设了个HRBP要解决问题，难为死他。好不容易解决了遗留问题，行业变化、业务变化、人才结构变化，都会影响到BP的工作方向，反映稍微慢一点估计就要翻船。BP还得懂业务，对每个核心员工动态都得门清，总之上的了厅堂下得了厨房。HRBP就是一个夹心饼干，用人部门嫌弃他没有决断力和服务意识，解决不了问题。人力资源部嫌弃他没有执行力，推行政令不力，和部门建立的通道不畅。所以你知道对于许多HRBP，一天最难受是早起时，感叹又是tough的一天，要躺在床上搞半天心里建设才能起得来。3、HRSSC干什么？而SSC的业务就简单轻松多了，不拖沓地把所有的单据按时搞完，70分就拿到了。但发愁的是，不能每年年底述职汇报，只是罗列数字，今年给多少生孩子员工办理了生育补贴，辞退了多少员工，发了多少钱的工资吧？所以需要变着法做出一些创新的项目。目前来说，是企业人力资源向三支柱转型的发展期，还没有特别完善成熟的模式，SSC还有足够大的发挥空间做出花样，而且拥有着COE和BP都没有的天生的数据优势，使得做出业绩非常容易。4 HR如何创造价值？待补。。。编辑于 2022-06-10 16:20赞同 3添加评论分享收藏喜欢
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六大模块什么是SSC？
什么是SSC？
HRsee
2019-12-28
335011
0
关键词： SSC
有着世界第一CEO美誉的杰克·韦尔奇曾经说过：人力资源负责人在任何企业都可以排上二号人物，这足以说明人力资源对于企业的重要性。但随着企业发展的需要，如果人力资源管理不进行变革，表明上似乎受人重视，但实际上却与业务无瓜，创造不出直接的价值。最新的人力资源变革就是改变以前按照六大模块来进行运行管理的模式，而是采取三支柱的新架构。就是将HR的角色一份为三，一个是HRBP，另一个是SSC，第三个是COE。hrBP是人力资源业务伙伴，是直接支持业务部门的HR；COE是人力资源专家，提供人力资源政策、流程、解决方案；SSC是人力资源共享服务中心，是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。SSC通常向员工提供的就是标准化的服务，比如合同管理，社保办理、考勤管理、员工福利、薪酬发放、档案管理等，就是和企业之前的人事工作类似。推荐阅读：SSC是什么职位?企业采用HRSSC的好处人力资源SSC的角色与职责
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上一个HRBP具体做什么？需要什么样的能力？
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SSC（共享服务中心）你了解多少？ - 知乎切换模式写文章登录/注册SSC（共享服务中心）你了解多少？MyeHRmyDHR数字化转型，帮助HR更好服务员工就从标杆公司的SSC案例说起吧。在我看来，在国内做SSC比较代表性的，一个是华为，一个是京东，先说华为。华为的经验是什么？1、目标明确（1）slogan：让优质的HR服务触手可及。（2）目标：面对员工和管理者，随时...就从标杆公司的SSC案例说起吧。在我看来，在国内做SSC比较代表性的，一个是华为，一个是京东，先说华为。华为的经验是什么？1、目标明确（1）slogan：让优质的HR服务触手可及。（2）目标：面对员工和管理者，随时随地提供一站式服务，高效反馈问题的解决方案，快速处理事务请求。 2、分工明确主要三个部门：（1）呼叫中心(CC)：负责人工接线，解答员工各种问题。（2）运营支持部(CC)：负责自助平台，各种高大上内部online系统。（2）事务处理中心(AP)：负责面对面服务，各种发薪、考勤，保障事务。 3、做足准备考虑三个准备度：（1）流程的准备度。主要是事务性的工作，可大量的、可重复的、标准化工作，要求高合规性的，可清晰定义的，可文档化的。（2）IT的准备度。能够通过IT来处理的，可自动化处理的、可量化的、有指标的、依赖常见的IT技术的。（3）人员的准备度。有专职的人来做，既包括基础服务人员，也得有管理人才。4、人才储备（1）HR类人才。HRSSC涉及HR基础服务，没有HR是做不成的，最好是人事专家、HR通才。（2）技术型人才。比如项目经理、IT工程师和流程专家，当HRSSC承接其他部门的业务，HRSSC要懂流程，并且通过IT来实现，不能只做简单的业务平移。（3）运营服务类人才。比如服务经理、运营经理，服务经理需要去跟客户沟通确定需求，运营经理能搞定每天日常数据分析、高峰期人员编排。（4）营销推广类人才。比如懂互联网的营销人才，没有营销类人才做策划，你的服务即便是酒香也会怕巷子深。没有互联网元素加入，你的用户体验和交付效率很难有质的飞跃。5、分段建设ssc基础服务封装分三个阶段：（1）初期：先把入离职事务、ESS、MSS、呼叫中心接入；（2）中期：然后，再把其他HR事务流程和数据分析封装；（3）后期：最后是，国际派遣、员工福利、学习发展、绩效管理等装入。再看京东。京东的SSC经验是什么？ 1、方向清晰（1）以员工需求为中心：京东HRSSC不希望让员工白跑，所有的业务内容希望员工在服务大厅里做一站式展示和服务。（2）以信息系统为支撑：HRSSC是离不了系统的，系统不强大不足以支持十万人的精细化的服务。 2、目标明确（1）快速交付：京东DNA是快，能让客户在第一时间得到满足，京东的SSC也是这样一种使命。（2）合规合法：京东主打正品行货，比如京东的规章制度都是从SSC统一发布的。（3）关注体验：SSC要去关注员工感受，在服务流程和设计环节要体现一些温暖的东西。 3、分布实施第一步、可行性研究：公司ssc什么时候建，要建成什么样子，多大规模的。第二步、项目规划：考虑SSC业务框架和实施范围，特别是IT系统的搭建和规划，这是运营的基础。第三步、SSC选址：服务大厅实体，这是一个对外展示和沟通窗口，要考虑基层员工是否方便，周围停车是否方便等因素。第四步、流程再造：要从传统HR里面切一些留出放到SSC，涉及流程和制度的精细化的管理，这是SSC落地难点，也是重点。第六步、迭代优化：通过试运营，看哪里不完善的地方，前后台工作流程、系统实现，都需要持续的优化迭代。 4、建设经验（1）业务先行：把业务输出理解搞清楚，再去搭建系统，如果业务没有搞情况下去推动系统，很容易白费力气。（2）系统整合：除了系统本身，还要考虑整合京东现在有HR门户，做好这些接口。（3）数据化管理：精细化管理的前提是整个HRSSC运营平台逐步完善，比如报表系统完成，这会直接帮助HRSSC一站式同事提高工作效率和服务质量。 国内SSC都有什么共性？总结一些共性可以跟大家分享一下。1、目标感（1）用户第一：进入移动互联时代，不关注用户（员工）体验的服务都走不远。（2）效率为先：如果SSC不能减成本或者增效能，这个SSC一定是伪SSC。2、基本特征（1）可视化：HR从后台走到前台，或者走到大中台，让员工看得见摸得着摸得到。（2）数据化：从手工作坊一样的模块HR时代，必须迁移到平台化、智能化、数据化HR时代。（3）一体化：只做人力资源共享已经满足不来时代发展，必须要做跨部门共享。现有多少企业开始做SSC？这个动作可能要比HRBP来得更猛烈一些。5000人以上企业超过7成以上的企业开始成立或者正在建设。企业为什么要做SSC？无非就是两方面的原因，外部因素诱导，内生需求倒逼。再展开的话，比如有两个典型因素： 1、通过组织变革，人力资源从业者从的工作职责将会重新整合，呈倒金字塔模式，HR将能够接触更多策略性、价值感更强的工作。2、SSC可以改善人力资源部门和业务单元之间的沟通，使得人力资源从业者拥有更多的信息共享和绩效的持续改进。 SSC存在的价值是什么？三句话：1 、降低成本。可以一定程度上实现规模经济及消除重复工作，使人力资源从业者的服务更具效率。2 、提高效率。可减少和避免分散化管理，因为标准的不统一而造成的不公平性和执行偏差。3、资源重组。特别是对于HR，SSC释放了人力资源事务性工作，从而让更多HR专注于战略性人力资源管理。SSC到底为谁负责？为客户的满意度负责！为卓越的运营负责！SSC具体要扮演那些角色？（1）员工呼叫中心——支持员工和管理者发起的服务需求（2） HR事务处理中心——支持由COE发起的主流程的行政事务部分（3）HR运营管理中心——提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。 以百度SDC（HR Shared Delivery Center）共享交付中心为例，他们从2013年开始利用大数据助力战略与业务改造，为业务发展及人才战略规划注入价值。百度SDC利用云计算大数据等新技术，为客户提供智能化、自动化且具备绝佳用户体验的完整服务，同时为业务提供有价值的决策参考。在共享服务平台上不仅可以共享事务性工作，还涉及到了生活学习服务圈，实现了多重角色集于一身的SSC服务，甚至还规划了未来可能出现的创新性服务。叫SDC，还有腾讯，说明他们的SSC模式已经从1.0升级到了2.0，而大部分的企业还停留在1.0筹备阶段。SSC都有什么模式？ 主要有两种。1、一站式的ssc：将财务、人力资源、IT、采购部门内的日常事务性工作打包纳入该共享中心，进行统一的管理和提供标准的服务。2、小规模的ssc：属于小共享，在HR部门内部建立SSC，通常会分为三个部门：服务中心、专家咨询中心、系统中心。服务中心是重点部门，专家咨询中心和系统中心对服务部门提供支持。SSC到底怎么运作的？ 分四层去实施。 第1层-全自助服务在这一层，管理者和员工，通过网页、APP、微信公众号等自助系统解答HR问题和完成HR事务处理。据统计，这一层通常可以处理66%的问题。第2层-人工线上服务这一层，经过培训后的SSC人工坐席，主要通过电话、邮件、APP等平台进行问题处理一般性的问题。这一层通常可以处理28%的问题。第3层-人工线下服务这一层，主要由掌握一定专业技能的线下专员来负责处理，根据问题，本地HR和/或HR BP有可能选择介入。这一层通常可以处理5%的问题；第4层-定制服务这一层，问题上交COE或职能专家负责处理。这一层需要处理的这样的工作量不应该超过1%。HR SSC的未来是什么？企业为了聚焦于核心业务，非核心的业务都会逐步外包化，人力资源业务也不例外。利用外部供应商，一定程度上能降低企业成本和解决 HR SSC人员离职率较高的问题。 当然，如果体量非常大的公司，自建SSC还是有必要的。如果是小规模企业。请相信供应链的力量。落地SSC的关键成功因素是什么？ 有四个。1. 风险控制过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC业务转移的进程，逐步实现人员转移。2. 自助功能国内的员工习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。因此，企业需要提升自助服务功能，并实施有效的变革管理。 3. 服务范围 并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理的工作。 4. SSC选址 1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低。2）人才储备：需要重点考虑当地可供选择SSC人才，包括人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工作习惯等。3）基础设施：包括当地通讯设施、电力质量、稳定性、房产因素、政策因素等；4）业务展望：业务开展难易度，自然灾害、7*24小时运营、数据/IP保护、当地供应商成熟度等。发布于 2021-01-14 18:54人力资源服务行业赞同 524 条评论分享喜欢收藏申请
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其他专业服务不需要融资20-99人
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人事专员 2-3K
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岗位职责:1、对人力行政部经理负责，负责公司招聘、培训、员工入职离职等工作；
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甘肃八戒算账财税公司
企业服务不需要融资20-99人
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人事专员 4-6K·13薪
江门在校/应届大专
主要负责公司人力资源事务，包括但不限于以下工作：
1、处理员工考勤、工资、绩效核算、人事档案、劳动合同等基础工作；
2、负责员工社保、人社局和工伤申报等事宜工作
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人事专员 4-5K
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工作职责：
1、负责统计人员出勤情况；
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3、负责钉钉后天管理、部分职能人员招聘
4、完成领导安排的其他工作
瑞达新能源
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人事专员 4-6K
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理，确保入职手续的合
规、完整，并及时录入
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到一个工作日内完成员工的入职
手续办理，并
苏州好事通
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人事专员 2-5K
玉林1-3年大专
1、负责招聘公司所需岗位人员
2、负责办理员工入离职手续，管理员工档案
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4、规划、完成员工岗位培训
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人事专员 3-8K
重庆渝中区解放碑经验不限学历不限
工作内容：
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重庆璀璨星耀文化传媒
文化艺术/娱乐不需要融资20-99人
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编制考勤，工资表，熟练人事工作
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其他生活服务100-499人
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岗位职责：
1、协助上级建立健全公司招聘、培训、工资、保险、福利、绩效考核等人力资源制度建设；
2、建立、维护人事档案，办理和更新劳动合同；
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1、协助上级建立健全公司招聘、培训、工资、福利、绩效考核等人力资源制度建设；
2、建立、维护人事档案，办理和更新劳动合同；
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进出口贸易不需要融资100-499人
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